—Alex, cuentas con todo mi apoyo, si lo que quieres es mejorar aún más los resultados de la fábrica. Y ya que no voy a tener la oportunidad de hablar contigo en una temporada, será mejor que me pongas al tanto de las últimas noticias.
Y así lo hago. Temiendo que exista algún tipo de límite teórico al que hayamos llegado, le pregunto si hay algo más que se puede intentar.
—¿Algo más? Créeme, no hemos hecho sino comenzar. Bien, esto es lo que sugiero…
A la mañana siguiente, al llegar a la oficina, empiezo a considerar las sugerencias hechas por Jonah. Afuera, empieza a salir el mismo sol que el que Jonah habrá acabado de despedir en Singapur. Salgo a tomarme una taza de café y me encuentro con Stacey junto a la máquina.
—¡Hola! Ya he oído que nos fue bastante bien en la reunión del consejo de ayer.
—Bueno, no nos fue mal. Pero me temo que nos quede aún mucho camino que recorrer, antes de convencer a Peach de que lo nuestro no es temporal. Anoche estuve hablando con Jonah.
—¿Le contaste nuestros progresos?
—Sí, y me sugirió que intentásemos lo que él llama el «siguiente paso lógico».
Una contracción nerviosa le cruza la cara.
—Y eso, ¿en qué consiste?
—En dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella.
Stacey da un paso atrás, mientras trata de imaginárselo.
—¿Por qué?
—Porque eso nos hará ganar más dinero — contesto sonriendo.
—No lo entiendo, ¿cómo puede servirnos eso?
—Bien, Stacey, tú estás al cargo del control de inventario. ¿Qué te imaginas que puede ocurrir si dividimos los lotes por la mitad?
Arruga la frente. Toma unos cuantos sorbos de café y responde:
—Si reducimos los lotes a la mitad, supongo que habremos reducido, también a la mitad, el material en curso. Lo que implica que necesitaríamos sólo la mitad del inventario en curso para mantener la fábrica en funcionamiento. De llegar a un acuerdo con los proveedores, podríamos reducir el inventario total en esa misma proporción y, consecuentemente, la suma de dinero invertido en ello. En definitiva, tendríamos un
cash flow
menos agobiado. Asiento a cada una de sus afirmaciones.
—Exactamente ése es uno de los beneficios que obtendríamos.
—Pero para obtener esos beneficios, los proveedores deberían aumentar la frecuencia de los suministros, reduciendo sus tamaños. Y puede que a algunos no les guste el procedimiento.
—Eso se puede arreglar. Creo que no tendremos demasiados problemas, porque redundará tanto en su propio beneficio como en el nuestro.
—Y en el caso de reducir a la mitad cada lote, ¿no significaría duplicar el tiempo empleado en preparaciones?
—Por supuesto, pero no me preocupa.
—¿No?
—Nada.
—Pero Donovan…
—Donovan lo seguirá haciendo igual de bien. Además, nos queda otra posibilidad para aumentar los beneficios. Otra, aparte de la que acabas de mencionar, y que podemos aplicar casi inmediatamente.
—¿Cuál sería?
—¿Te interesa de veras?
—Seguro.
—De acuerdo. Prepárame una reunión con los demás y os informaré al mismo tiempo a todos.
Por cargar con la tarea de convocar reuniones, Stacey me «castiga» programando la reunión a la hora de comer, en el restaurante más caro de la ciudad, imputando los gastos a mi cuenta de empresa, claro.
—No tuve más remedio. Había que encontrar una hora que nos viniese bien a todos. ¿No es así, Bob? — se justifica, sonriente, Stacey.
—Así es — dice Bob.
En el fondo, no me importa gran cosa. Después de todo el trabajo que han hecho, y los buenos resultados, no puedo quejarme de tener que pagar la cuenta. Voy derecho al grano y les cuento la conversación de esta mañana con Stacey. Me detengo en cuanto llegamos a la segunda alternativa de aumentar los beneficios.
Parte de lo que Jonah me contó la noche pasada está en relación con el tiempo que el material pasa dentro de la fábrica. Se pueden distinguir cuatro tipos de tiempos, desde que el material entra en la fábrica, hasta que sale por el otro extremo, convertido en producto terminado.
Uno de ellos es el tiempo de preparación, tiempo que el material espera a que un determinado recurso esté preparado para procesarlo.
Otro es el tiempo de proceso, en el que el material es transformado en otro nuevo, cuyo valor ha aumentado.
El tercer periodo es el tiempo en cola, o tiempo que el material ha de esperar a que un recurso que se encuentra ocupado en otra tarea previa, la termine.
Y el cuarto es el tiempo de espera, en el que el material espera, no a un recurso, sino a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado.
—Jonah me indicó anoche — explico — que el tiempo de preparación y tiempo de proceso son sólo una parte pequeña del tiempo total empleado en una pieza. Las colas y las esperas, en cambio, consumen gran parte del tiempo, de hecho, la mayor parte del que el material pasa dentro de la factoría.
Para las piezas que han de pasar por un cuello de botella, el factor más importante son las colas. Las piezas quedan estancadas delante de los cuellos de botella durante un tiempo considerable. Para las que no tienen que pasar por un cuello de botella, el de espera es el tiempo más importante, porque aguardan, en los montajes, a que lleguen las piezas de los cuellos de botella. Lo que significa que, en ambos casos, los cuellos de botella determinan los tiempos. Expresado de otra forma, los cuellos de botella no sólo determinan los ingresos, sino también los inventarios.
Nosotros hemos estado estableciendo el tamaño de los lotes de acuerdo a una fórmula de «lote económico». Jonah me explicó, muy por encima, que esta fórmula parte de ciertas hipótesis erróneas. En su lugar, me pidió que considerase la posibilidad de reducir a la mitad los lotes.
Si dejamos en la mitad el lote, también dejaremos en la mitad el tiempo de proceso de este lote. Eso significa reducciones paralelas en las colas y las esperas. Y reducir a la mitad estos últimos, lleva a reducir a la mitad, aproximadamente, el tiempo total que
pasa el material en la fábrica. Y reducir a la mitad el tiempo que pasan las piezas…
—... significa reducir los ciclos de fabricación — explico —. Al estar menos tiempo aguardando en el montón, la velocidad del flujo de materiales aumenta.
—Y con ciclos más cortos, los clientes reciben antes sus pedidos — señala Lou.
Stacey añade:
—No sólo eso, podemos ofrecer mejores plazos de entrega.
—Exactamente, adquirimos cierta ventaja sobre la competencia — añado.
—Con lo que recibiremos mayor cantidad de pedidos — dice Lou.
—Y nuestras ventas aumentarán — digo.
—Lo mismo que nuestras ganancias — dice Stacey.
—Un minuto — reclama Bob — ¿Y qué ocurre con las preparaciones? Si reducimos los lotes a la mitad, doblamos el número de preparaciones. ¿Y qué pasa con la mano de obra? Tenemos que ahorrar preparaciones para mantener los costes bajos.
—Ya sabía yo que alguien sacaría ese tema. Vamos a estudiar este punto con cuidado. Jonah me explicó la pasada noche que hay al respecto una regla que se corresponde con la de los tiempos en los cuellos de botella. ¿Te acuerdas? «Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida para todo el sistema».
—Sí, me acuerdo.
—La regla que me dio la pasada noche dice que «una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo».
—¡Un espejismo! ¿Qué quiere decir con que es un espejismo ahorrar una hora en un no cuello de botella? Una hora ahorrada es una hora ahorrada.
—No, te equivocas. Puesto que hemos comenzado a retener el material hasta que los cuellos de botella lo necesitan, los no cuellos de botella pasan por tiempos muertos. Es perfectamente posible perder tiempo en los no cuellos de botella y, por tanto, en más preparaciones, porque todo lo que hacemos es reducir tiempo muerto de las máquinas. Ahorrar tiempo en los no cuellos de botella no aumenta la productividad del sistema en nada. El tiempo y el dinero ahorrados son una ilusión. Incluso doblando el número de preparaciones, no llegaríamos a consumir todo el tiempo muerto.
—Está bien, ya entiendo lo que me has querido decir — reconoce Bob.
—Entonces, Jonah me recomendó, en primer lugar, reducir los lotes a la mitad, y luego convencer a los de ventas para que inicien una nueva campaña de promoción, prometiendo tiempos de entrega mucho más breves.
—¿Tú crees que nos podemos arriesgar? — dice Lou.
—Mirad, ya hemos conseguido reducir los plazos considerablemente, gracias a nuestro sistema de prioridades y al aumento de la productividad en los cuellos de botella. De un plazo de tres o cuatro meses hemos pasado a servir en dos meses o menos. Si reducimos a la mitad el tamaño de los lotes, ¿con qué rapidez pensáis que podremos responder?
El equipo parece no ponerse de acuerdo en este tema. Aunque Bob admite finalmente lo principal.
—De acuerdo, si reducimos los lotes a la mitad, significa que de heríamos reducir los tiempos a la mitad. O sea, en lugar de las seis y ocho semanas de ahora, digamos que cuatro, tal vez tres en algunos casos.
—Supongamos, entonces, que me dirijo a ventas y les digo que podemos asegurar un plazo de entrega de tres semanas a nuestros clientes.
—¡Hala!, aguarda un poco — exclama Bob.
—Sí, por favor, danos un respiro pide Stacey.
—Está bien, digamos cuatro semanas. ¿Os parece razonable? Ralph interviene:
—A mí, sí me parece razonable.
—Bien, de acuerdo — admite Stacey.
—Podemos arriesgarnos — dice Lou.
—¿Y tú, Bob, nos das también tu voto?
—Bien, qué demonios, yo siempre estoy a favor de sacar mayores ganancias. Vamos a intentarlo.
Viernes por la mañana. De nuevo en la Interestatal, a toda velocidad, hacia las oficinas centrales. Cuando llego a la ciudad, el sol incide sobre los cristales del edificio de la UniCo, sacando reflejos de color púrpura. Bonito de verdad. Por un momento, me relaja los nervios. He solicitado por teléfono una entrevista con Johnny Jons. Jons se mostró muy dispuesto a hablar conmigo…
hasta que le dije de qué quería hablar. Comprendí que todo dependía de mi capacidad de convicción, lo cual me ha puesto lo suficientemente nervioso como para sorprenderme a mí mismo mordiéndome las uñas.
Jons no tiene lo que se dice una mesa de despacho, sino una curiosa plancha de vidrio sostenida por cuatro columnitas cromadas. Sospecho que una decoración tan original tenía como fin permitir que los visitantes admirásemos los costosos mocasines o los inmaculados calcetines de seda que su propietario muestra, sin recato, cuando se estira plácidamente hacia atrás y cruza sus manos por detrás de la nuca. Desde una postura así es fácil preguntar con cierto tono de superioridad:
—Bien, Alex, ¿qué tal te van las cosas?
—Todo marcha estupendamente. Precisamente quería comentarlo contigo.
—Escúchame con atención. Voy a poner mis cartas sobre la mesa. No te he exagerado al decir que las cosas van de maravilla. Hemos puesto al día los pedidos atrasados, como ya sabrás, y a comienzos de la última semana, la fábrica empezó a trabajar sobre fechas de entrega previstas.
Hasta aquí Johnny Jons admite mi jugada y asiente:
—Sí, ya me he dado cuenta de que el teléfono ha dejado de sonar con quejas y reclamaciones de los clientes.
—La cuestión — remato — es que hemos conseguido dar un vuelco a todo el sistema productivo. Mira esto.
Saco de mi cartera la lista más reciente de pedidos que poseo, en la que, junto a las fechas de entrega comprometidas, figuran las que Ralph ha estimado como probables y las fechas reales de los envíos.
Mientras Jons estudia las cifras sobre la mesa de cristal, continúo hablando.
—Ya ves que podemos prever las fechas con un margen de más/menos veinticuatro horas.
—Sí, algo de eso me parece ver. ¿Son éstas las fechas?
—Eso es.
—¡Impresionante!
—Según puedes apreciar, comparando algunos de nuestros últimos envíos con los de un mes antes, hemos reducido drásticamente los ciclos de fabricación. Digamos que un plazo de cuatro meses ya no es para nosotros una cifra sagrada. El tiempo medio entre el día en que firman aquí el contrato y el día en que sale el pedido de nuestra fábrica no supera los dos meses. ¿No te parece que eso es un tanto de cara a la competencia?
—Seguro que lo es.
—Entonces…, ¿qué te parecería un plazo de
cuatro semanas
?
—¿Cómo? Al, no seas ridículo. ¡Cuatro semanas!
—Lo podemos hacer.
—¡Venga, hombre! El pasado invierno, cuando nuestra demanda bajó un tanto, estuvimos prometiendo plazos de cuatro meses y entregábamos en seis. Y ahora me sales con que puedes asegurar un tiempo de cuatro semanas de la firma a la entrega.
—No estaría hablando contigo en caso contrario.
Me muestro todo lo seguro que puedo, esperando, por dentro, no equivocarme. Pero Jons no parece muy convencido.
—Johnny, la verdad es que necesito más trabajo. Sin demoras y con listas de pedidos prácticamente agotadas, necesito que entre más trabajo en mi fábrica. Nosotros sabemos que ahí fuera hay demanda, sólo que se la lleva la competencia.
Jons me mira fijamente.
—¿Puedes seriamente comprometerte a entregar doscientos BH-12 o trescientos DBD-50 en cuatro semanas?
—Ponme a prueba. Dame cinco pedidos, demonios, dame diez pedidos y te lo demostraré.
—En caso de que falles, sabes lo que ocurrirá con nuestro crédito.
Miro nervioso a través del cristal de la mesa.
—Te hago una apuesta. Si no soy capaz de realizar las entregas en cuatro semanas… te compro un par de zapatos nuevos.
Estalla en una carcajada.
—De acuerdo. Tú ganas. Daré orden al departamento de ventas de que en todos tus productos ofrezcan un plazo de entrega de seis semanas.
Empiezo a protestar.
—Ya sé que eres una persona en la que se puede confiar. Mira, si eres capaz de servir tus pedidos en menos de cinco semanas, seré yo quien te compre un par de zapatos nuevos.
Así son ciertas partidas de póquer en el mundo de los negocios.
La luna llena inunda el dormitorio a través de las ventanas. Son las cuatro y veinte de la madrugada y no puedo dormir. Hay un gran silencio. Julie respira tranquila a mi lado, sumida en un profundo sueño.