En 1995, Pierre Omidyar desarrolla eBay, la empresa reina de las subastas en Internet, y pone de manifiesto otra propiedad fundamental de la red: la capacidad de agrupar demanda, por peregrina o residual que esta sea, y dar origen a mercados donde antes no existían. Antes de eBay, un coleccionista de, por ejemplo, dispensadores de caramelos Pez (la propia mujer del fundador, sin ir más lejos) debía pasar por un calvario importante para poder tener la oportunidad de conocer a otras personas con una afición como la suya y aspirar a intercambiar con ellos elementos de su colección. Después de eBay, ese mercado existía, era dinámico y estaba al alcance de un clic, sirviendo además todas las categorías de productos imaginables. El ideal de “la basura de una persona es el oro para otra” dio origen al mercado más grande del mundo, al que millones de personas acudían constantemente para comprar y vender cualquier tipo de artículo. Gracias a eBay pudimos comprobar el concepto del precio dinámico: progresivamente, eBay dejó de ser una galería de excentricidades que no encontraban otro lugar donde venderse, un rastrillo para vender lo que nos sobraba en el trastero o un regalo que no nos gustaba, y se convirtió en un lugar al que acudían un porcentaje cada vez mayor de comerciantes profesionales, en un mercado capaz de saturar con mucha mayor eficiencia el espacio delimitado por la curva de la oferta y la demanda: cada producto podía tener no únicamente un precio, sino varios, en función de diferentes criterios.
En 1998, dos jóvenes estudiantes doctorales de la Universidad de Stanford crean Google, y redefinen el concepto de relevancia: Google es una de esas empresas que delimitan un antes y un después, que hacen realidad el sueño de tener toda la información al alcance de la mano mediante un algoritmo de búsqueda no completamente conocido, pero que todos podemos entender partiendo de una base lógica. La empresa comienza sin una idea clara sobre su modelo de negocio, pero con la conciencia de que estaba sentada sobre algo grande: en muy poco tiempo, la práctica totalidad de los motores de búsqueda anteriores ven reducida su participación ante el crecimiento de Google. Cuando un cierto tiempo después incorpora el modelo de publicidad contextual que habían visto desarrollado en Overture, Google se convierte en una empresa de grandes ingresos y crecimiento (a pesar de tener que pagar posteriormente a Overture 2.7 millones de acciones en concepto de licencia perpetua por la tecnología en la que se habían inspirado), y empieza a funcionar como un poderoso actor en la definición de la web que conocemos hoy en día. Realmente, sería muy difícil imaginarse la web sin Google y sin el historial de desarrollos y adquisiciones que ha ido protagonizando a lo largo de los años.
Una de las grandes características de la red es su fortísima vocación democratizadora. Creaciones como la ya mencionada de Shawn Fanning en 1999, Napster, o el BitTorrent desarrollado por Bram Cohen en 2001 hicieron realidad lo que para algunos pasó a ser de manera inmediata una auténtica pesadilla: la posibilidad de que cualquier contenido pudiese obtenerse fácil y rápidamente mediante la compartición de recursos de las máquinas conectadas a la red. La posibilidad de poner un archivo cualquiera en una carpeta de tu disco duro y, de manera automática, poder compartirlo con todos los usuarios de un programa determinado alimentó el sistema de distribución más eficiente que el hombre ha diseñado en toda su historia: el P2P. Antes del P2P, era necesario tener un gran servidor y la disponibilidad de un importante caudal de ancho de banda para poder ofrecer un contenido o cualquier otro archivo en la red, algo que hoy absolutamente cualquier persona puede hacer con simplemente instalarse un programa de sencillo manejo, y que supone un importantísimo incremento de la eficiencia de la red como medio transmisor. La oposición de la industria de los contenidos al P2P supone, precisamente, la demostración palmaria de lo comentado en el capítulo anterior: una industria oponiéndose a una forma de hacer lo mismo que ellos hacían, pero con una mayor eficiencia. Lo que viene a demostrar que estas empresas vivían, precisamente, de existencia de una gran ineficiencia. Toda la lucha por la vía legal y política de los lobbies del copyright ante el P2P debe ser interpretada como la resistencia de una industria ineficiente ante el progreso de la tecnología, que permite hacer las cosas con menos fricción y resistencia.
Otro de los grandes cambios definitorios del entorno actual comenzó a fraguarse en Febrero de 2003. Pyra Labs, una pequeña
start-up
californiana fundada por Meg Hourihan y Evan Williams en 1999 dedicada al desarrollo de herramientas de publicación personales al alcance de cualquiera, recibe una oferta de compra procedente de Google, que acepta tras unas muy breves negociaciones. El producto principal de Pyra Labs era una herramienta de tipo Content Management System, un sistema gestor de contenidos llamado Blogger, que permitía generar un blog con enorme facilidad. Si bien los blogs, abreviatura de web log o “diario web”, no se originaron con Blogger, sí sería adecuado atribuir a la adquisición de Pyra Labs por Google la popularización de los mismos: en muy pocos años, el término “blog” pasó a ser de uso común, a aparecer en los diccionarios de muchas lenguas, y a contar con millones de practicantes que, con mayor o menos periodicidad, utilizaban plataformas como Blogger, TypePad o WordPress para reflejar sus pensamientos en la web. El uso de una herramienta de este tipo hacía realidad el concepto de
push-button
publishing, publicación a golpe de botón: todo el mundo, independientemente de sus conocimientos de tecnología, podía publicar una página en Internet.
Una disminución tan brusca de las barreras de entrada para la publicación en Internet produjo precisamente el resultado que se podía esperar: un crecimiento brutal de la web como plataforma, y una multiplicación exponencial del número de autores en la misma. La llegada de las herramientas de publicación sencillas al alcance de cualquiera cambió la naturaleza de la red, y se convirtió en uno de los grandes detonantes de los cambios que detallaremos en los próximos capítulos.
De repente, pasábamos de una web hecha por aquellos que podían, a una que hacían todos aquellos que querían, y esa diferencia entre capacidad y voluntad marcaba una enorme diferencia. Al principio, pocos supieron reaccionar: la sensación era la de que la web se poblaba de pensamientos sin sentido, que recogían desde el día a día de personajes completamente anónimos hasta todo tipo de falacias y barbaridades que pasaban a tener, por el hecho de presentarse a través de una pantalla, un aspecto “razonable”, una pretensión de autoridad. Para quienes estaban acostumbrados a recibir a través de una pantalla únicamente aquellos mensajes que habían sido previamente autorizados por una autoridad determinada, la idea de ser ellos mismos - o peor, cualquier otro - capaces de utilizar un canal similar provocaba vértigo. Igualmente, abundaban los razonamientos espaciales: la web se va a quedar pequeña, se va a saturar, no habrá espacio para tantas páginas, o peor, será imposible encontrar lo que necesitamos entre tanta basura.
Una lógica proveniente del mundo físico, pero sin ningún sentido en el mundo de la red: en realidad, la progresiva disminución del coste de almacenamiento y el incremento de la eficiencia de los soportes lleva a que el espacio disponible en la red sea, por pura ley de oferta y demanda, cada vez mayor, no menor, mientras que los motores de búsqueda se encargan de conseguir que podamos encontrar lo que buscamos entre la inmensidad de datos existentes. Casi diez años después, la idea de una web que se queda sin espacio y donde ya no se puede encontrar nada resulta completamente ridícula ante la evidencia de una web más potente que nunca, llena de información útil, donde puede encontrarse prácticamente todo, y con un valor generado absolutamente ilimitado en una amplísima multiplicidad de facetas, que van desde el ocio al negocio: todo está en la web, disponible a pocos clics de distancia, y toda una nueva generación de profesionales se plantean cómo podrían hacer su trabajo si esa web no estuviese ahí.
En 2002, Jonathan Abrams lanza Friendster, la primera red social considerada específicamente como tal. La idea era reunir en una base de datos accesible en Internet todos los contactos de una persona, de manera que pudiera recurrir a ella para mantenerlos actualizados, interactuar o enviarse mensajes de todo tipo. Durante el año siguiente, 2003, vieron la luz proyectos como Hi5, LinkedIn o MySpace, Facebook lo hizo en 2004, y la web se pobló de millones de personas que volcaban en ella sus datos, sus contactos, sus fotografías, y una parte cada vez mayor de su vida.
La dinámica, además, es saludada de manera entusiasta por la comunidad de negocios: en 2005, el gigante de la comunicación News Corp. dirigido por Rupert Murdoch adquiere MySpace, una de las redes sociales que había manifestado mayor actividad, por un total de 770 millones de dólares en metálico, transacción a la que siguen la compra de Bebo por AOL por $850 millones, y una inversión de Microsoft en Facebook, que adquiere un 1.6% de la empresa a cambio de $240 millones, lo que suponía por grosera extrapolación una valoración por encima de los quince mil millones. Vistas esas cifras, muchas voces gritan “¡burbuja!”, y se plantean dónde está el valor generado por esas redes sociales en las que tantas personas se intercambian contenidos fundamentalmente frívolos, y que en casi todos los casos tienen cuentas de ingresos minúsculas derivadas de una publicidad en la que pocos visitantes llegan incluso a reparar. Además, las redes sociales estaban sujetas a patrones de evolución completamente caprichosos e impredecibles: bastaba ver el ejemplo de la red que dio origen al fenómeno, Friendster, que a pesar de haber sido creada por un norteamericano, se había convertido en una red verdaderamente importante en países como Filipinas, Indonesia, Malasia y sudeste asiático en general, hasta que terminó, en Diciembre de 2009, siendo vendida a una empresa malaya.
El caso de Orkut, red social creada por Google en 2004, resulta todavía más paradójico si cabe: el proyecto provenía del trabajo en su 20% del tiempo asignado a temas de interés personal del ingeniero turco Orkut Büyükkökten, trabajador de Google, que tomó en principio la decisión de abandonar la compañía para lanzar su red social de manera independiente. La respuesta de Google, sin embargo, fue la de ofrecerle un reajuste en su dedicación que le permitiese lanzar la compañía como subsidiaria de Google con el apoyo decidido de ésta, oferta a la que Büyükkökten respondió afirmativamente. Pero tras el lanzamiento, que tenía una lógica visión universal, las cosas empezaron a evolucionar de manera extraña: durante el primer año, predominaron los usuarios estadounidenses, como de hecho ocurría en la mayor parte de las redes sociales de la época originadas en ese país. Pero a lo largo de 2005, Orkut comenzó a sufrir una auténtica invasión pacífica de brasileños fuertemente propulsada por mecanismos virales, boca-oreja y por la influencia de la blogosfera, lo que determinó que el idioma habitual de la red pasase lentamente a ser el portugués, y la salida de muchos angloparlantes que se sentían desplazados por un predominio fortísimo de contenidos escritos en un idioma que no podían entender. En la actualidad, la mitad del tráfico de Orkut proviene de Brasil, país al que Google decidió desplazar tanto la dirección como los servidores de la empresa en Agosto de 2008, en buena prueba de que las dinámicas sociales suelen ser profundamente difíciles de contrarrestar. El otro país mayoritario en Orkut, la India, aporta en torno a un 15% de los usuarios, que comenzaron a entrar a partir de 2007. Los Estados Unidos actualmente suponen menos de un 9% del total.
Obviamente, en la serie de operaciones de adquisición y toma de participación a las que mucha gente se refirió como “la fiebre del oro de las redes sociales”, había mucho más que explicar. Mientras las adquisiciones de MySpace y de Bebo eran compras completas que valoraban a cada usuario respectivamente en treinta y en veintidós dólares, una cantidad que podríamos llegar a pensar que un usuario sería susceptible de generar con su atención si hiciese clic o visualizase la publicidad apropiada o llevase a cabo determinadas transacciones, la entrada de Microsoft en el capital de Facebook tenía muy poco que ver con éstas. Analizada con los mismos parámetros, valoraba a cada usuario de Facebook por encima de los trescientos dólares, y además, no adquiría el control de la compañía, sino únicamente un 1.6%. En realidad, lo único que pretendía Microsoft era tener una posición más adecuada para negociar el contrato de publicidad que le daba la exclusividad para poner anuncios en las páginas de Facebook, un negocio que la empresa anticipaba interesante en función del número de páginas vistas que generaba, y por el que pugnaba también el ya considerado entonces mayor competidor de Microsoft: Google. En aquel momento, en términos de lo que se denomina “inventario publicitario” (número de páginas en las que poder poner anuncios), Google disponía de todas las páginas vistas que generaba la actividad de su buscador, unidas además no solo a las generadas por sus múltiples actividades adicionales, sino también a la red de páginas propiedad de terceros que gestionaba mediante AdSense (más en el capítulo dedicado a Google). Mientras, Microsoft tenía un portal y un buscador en franca decadencia, y veía cómo lo que estimaba podía ser uno de los negocios más importantes de la web se le escapaba: en la práctica, Microsoft habría pagado cualquier cantidad para evitar la entrada de Google, lo que explica en gran medida la astronómica y a todas luces irreal valoración.
El caso de Facebook es también especialmente interesante: hasta mediados de 2007, la red social creada por Mark Zuckerberg evolucionaba prácticamente igual que el resto, con crecimientos razonablemente elevados pero no destacables en su contexto, y no amenazaba el liderazgo mundial de MySpace. Sin embargo, las cosas cambian el 24 de Mayo de 2007 con la publicación de su plataforma de aplicaciones: ideada para que los desarrolladores pudieran crear aplicaciones y ponerlas a disposición de los usuarios de Facebook, su popularidad crece a gran velocidad y convoca a programadores de todo el mundo. A pesar de que obligaba a los programadores a utilizar un lenguaje propio, el FBML (Facebook Markup Language) en lugar del habitual HTML de la web, la plataforma provocó que, de la noche a la mañana, Facebook se poblase de todo tipo de aplicaciones dedicadas a los fines más variados y, porqué no decirlo, más absurdos. Había aplicaciones que servían para desafiar a tus amigos a un quiz, para enviarles mordiscos de vampiro, lanzarles bolas de nieve, darles abrazos de oso o compartir con ellos todo tipo de cuestiones sin equivalente real en el mundo virtual, como cervezas. Sin embargo, semejante proliferación de aplicaciones aparentemente sin sentido tuvieron como resultado un enorme crecimiento tanto en el número de usuarios, que pasó de unos quince millones en Mayo de 2007 a más de sesenta millones en Diciembre de ese mismo año, como en la permanencia de los mismos en la red. En Septiembre de 2009, Facebook alcanzó los trescientos millones de usuarios y entró en cash-flow positivo, destrozando infinidad de mitos sobre la insoportable levedad de los fenómenos tecnológicos.