El currículo como documento que describe el historial profesional de la persona pierde progresivamente importancia, como lo hace la agenda: lo primero que va a hacer casi cualquiera que tenga tu currículo en sus manos es buscar referencias en la red. No puedes ser un experto en un tema determinado, si no aparece nada tuyo al buscar en Google tu nombre vinculado a palabras clave de esa especialidad. Si al introducir tu nombre y el de tu escuela no aparece nada, es que no estuviste en ella. Si no estás en LinkedIn, es que estás desactualizado en eso de la red, es que eres, como se dice jocosamente, un “tecnopléjico”. Si quiero tu teléfono o tu dirección de correo electrónico completamente actualizado, me meto en una red social y te busco. En algunos casos, hasta los propios teléfonos móviles buscan los nombres que tienen en la agenda en Facebook y complementan la ficha de nuestros amigos con su fotografía y los datos actualizados, para que no perdamos el contacto si los cambian. La persona ya no es lo que su empresa dice de él, es lo que la red y la persona dicen y demuestran de sí mismo.
¿Qué aparece en la red cuando alguien busca tu nombre? ¿Algo? ¿Nada? ¿Una confusa retahíla de personas que se llaman igual que tú? Si no estás en la red, estás desaprovechando la posibilidad de contarle al mundo quién eres, a qué te dedicas, qué te interesa y que te gusta hacer o eres bueno haciendo. Por ahora, tu impresión es que puedes perfectamente prescindir de todo eso. Que prefieres lo que llaman “una existencia discreta”, “no hacer ruido”. Pero en un mundo neohumanista, eso ya no es así. La exclusión de la red, dentro de poco, será la moderna versión del ostracismo.
“Un ordenador en cada mesa de trabajo y en cada hogar”
Misión de Microsoft, años 90
El caso de Microsoft es una combinación de suerte, sentido de la oportunidad y visión estratégica de esos que habitualmente se usan para ejemplificar eso que se ha dado en llamar “el milagro americano”. Sus fundadores, Bill Gates y Paul Allen, crearon la compañía en 1975 para desarrollar intérpretes del lenguaje BASIC para un ordenador en concreto, el Altair 8800, que alcanzó en su tiempo una moderada popularidad: escribieron al fundador de Altair, Ed Roberts, ofreciéndoles su intérprete de BASIC cuando aún no lo habían ni empezado a programarlo, y constituyeron Microsoft a toda velocidad en Alburquerque, sede de Altair, para venderle a la compañía un producto que todavía no existía. En la primera demostración que hicieron del mismo, el programa se colgó intempestivamente en la pantalla de inicio, pero aún así consiguieron cerrar la venta.
La empresa mantuvo un perfil discreto, desarrollando diversos lenguajes de programación, compiladores y sistemas operativos hasta el año 1981, en que tuvo su gran golpe de suerte. En aquel año, la entonces todopoderosa IBM se hallaba en proceso de lanzamiento de un ordenador personal, dedicado a competir en lo que parecía un naciente nicho al que la compañía nunca había dedicado una importancia excesiva. De hecho, el IBM PC se creó casi al margen de la estructura habitual de desarrollo de producto de la empresa: un equipo de apenas doce personas en Boca Ratón, Florida, trabajando con productos no diseñados y fabricados por la compañía como se había hecho siempre, sino adquiridos en diferentes países a múltiples proveedores. Las razones para una configuración de diseño y lanzamiento de producto tan poco habitual en la compañía obedecían a consideraciones de flexibilidad, velocidad y coste, y parecen indicar que aunque la empresa quería tener un producto en este segmento, no le daba en realidad demasiada importancia en el contexto de sus líneas de productos, dominadas por máquinas enormes por las que los clientes corporativos pagaban sumas muy elevadas. Por otro lado, la compañía se hallaba envuelta desde 1969 en un complejísimo proceso antimonopolístico por tener lo que se estimaba como posiciones dominantes tanto en hardware como en software y servicios, un juicio que no culminó hasta 1982, y que la obligaba a mantener un cierto nivel de precaución en sus movimientos.
Consecuentemente, el sistema operativo para el IBM PC se buscó también fuera de la compañía: Jack Sams telefoneó a aquella pequeña compañía a la que IBM adquiría algunos productos, y pidió cita para el día siguiente. Al llegar, además de confundir al jovencísimo Bill Gates con el chico de los recados, solicitaron inmediatamente la firma de documentos de confidencialidad, y se interesaron por un producto que contuviese el lenguaje BASIC y un sistema operativo, para encontrarse con la respuesta negativa de una Microsoft que carecía de dicho sistema operativo. Ante tal tesitura, Gates envió a Jack Sams a hablar con Gary y Dorothy Kildall, el matrimonio de fundadores de Digital Research, entonces otra pequeña empresa radicada en una casita victoriana de Pacific Grove, que poseían un sistema operativo llamado CP/M. Sin embargo, en un error que seguramente lamentarían el resto de su vida, Gary y Dorothy decidieron negarse a firmar los acuerdos de confidencialidad, ante lo cual IBM abandonó la negociación sin haberla siquiera iniciado formalmente. Tras la negativa de Digital, IBM retornó a Microsoft, y la empresa decidió que no podía dejar pasar una segunda oportunidad: Paul Allen, el otro fundador de Microsoft, localizó a Tim Patterson, propietario de Seattle Computer Products (SCP), otra pequeña compañía que había “adaptado” el CP/M de Digital Research para convertirlo en lo que llamó QDOS, y adquirió todos los derechos del mismo por cincuenta mil dólares. Microsoft tomó el QDOS, lo rebautizó como PCDOS 1.0, y lo licenció a IBM para su PC: sin duda, el negocio del milenio.
El sistema operativo de Microsoft se reveló como un negocio enorme: el IBM PC resultó ser un éxito como producto en sus sucesivas generaciones, pero dio lugar además, por el hecho de tener una arquitectura abierta, a una enorme proliferación de máquinas similares de otras marcas y de los denominados “clónicos”, aparatos ensamblados con piezas de diversos fabricantes. El hecho de que IBM tuviese que tener cuidado con la legislación antimonopolio y no pudiese lanzar una de sus estrategias de dominación absoluta funcionó como verdadero motor del mercado de los ordenadores personales. En muy poco tiempo, el PC pasó a dominar completamente el mercado, con crecimientos desmesurados, y cada uno de los que se vendían llevaba consigo una licencia del sistema operativo, ya conocido como MS-DOS, por la cual Microsoft recibía cincuenta dólares. Con los fondos generados, la compañía preparó en 1985 una nueva generación de producto inspirada en el interfaz gráfico desarrollado por Apple a la que denominó Windows, y aprovechó además para protagonizar una exitosa salida a bolsa el 14 de marzo de 1986 que convirtió instantáneamente en millonarios a sus fundadores y equipo directivo.
En 1989, puso en el mercado uno de sus productos más brillantes: la suite de productividad Microsoft Office. Los productos de Microsoft seguían un posicionamiento de precios extremadamente bajos: en el momento de la salida de Microsoft Office, que incluía un proceso de textos (Word), una hoja de cálculo (Excel), un programa para presentaciones (PowerPoint) y, en su versión Pro, una agenda (Schedule Plus) y una base de datos (Access), el precio era inferior al de cualquiera de sus elementos tomados por separado de la práctica totalidad de sus competidores. Resultaba más caro adquirir WordPerfect, Harvard Graphics o Lotus 1,2,3 que un Office que además de poseer todas las funciones convenientemente integradas, apuntaba ya los principios de lo que se dio en llamar el WYSIWYG,1 . El producto resultó enormemente atractivo, y fue un gran éxito de ventas: consiguió llevar la ofimática a un número enorme de personas que empezaron a verla como algo sencillo, manejable, que no requería una gran inversión en tiempo de aprendizaje.
Microsoft lanzaba productos muy rápido, y arreglaba sus problemas más adelante. Se llegó a decir que la empresa gastaba más dinero en responder llamadas de usuarios con problemas que en el propio desarrollo del producto. El no tener control sobre todos los eslabones en manos del usuario (las máquinas venían de cualquier fabricante de PCs, y las aplicaciones, de cualquier fabricante de software, mientras Microsoft controlaba el sistema operativo y el Office), la impresión era que sus productos no tenían una gran calidad: exasperaban a los usuarios con pantallazos azules y problemas que, en muchos casos, no solo tenían como origen a la propia compañía. La famosa BSOD, Blue Screen Of Death o pantalla azul de la muerte se convirtió en una especie de icono: cada vez que aparecía, el usuario perdía normalmente gran parte de su trabajo. Sin embargo, la compañía era rápida y sus productos eran baratos, lo que llevaba a muchos usuarios a considerar su falta de fiabilidad como una parte del precio que había que pagar. Además, la compañía utilizó abiertamente el mercado irregular: conseguir una copia de los productos de la compañía era tan sencillo, que incluso muchos fabricantes de ordenadores la ofrecían directamente como posibilidad para rebajar el precio de las configuraciones a sus clientes. Durante muchos años, la compañía mantuvo una posición tibia y tolerante en ese sentido, consciente de que un base mayor de usuarios de sus productos suponía un poder mayor derivado del hecho de controlar los estándares asociados con ellos. Para muchos usuarios, los productos de Microsoft son y han sido siempre gratuitos: se trataba simplemente de traer los discos del trabajo o de pedírselos a un amigo para instalarlos.
La estrategia de Microsoft con Windows ha estado en todo momento guiada por su alianza con los fabricantes de ordenadores personales: cada versión de Windows se mantenía en el mercado mientras sus ventas progresaban al ritmo adecuado. Todo progreso se condicionaba a las cifras de ventas, y se retenía hasta que el mercado empezaba a mostrar signos de agotamiento. En ese momento, se ponía en marcha una siguiente versión, que tenía que ofrecer forzosamente un diferencial de prestaciones suficiente como para que los usuarios quisieran cambiarse, y que tenía indefectiblemente el atributo de no ser capaz de funcionar sobre el parque de ordenadores existente en la inmensa mayoría del mercado. Así, los fabricantes de ordenadores encontraban una razón para generar una renovación del parque instalado: todos los usuarios eran forzados a reemplazar máquinas que en general eran perfectamente operativas por otras nuevas más potentes. Si no lo hacían, pasaban rápidamente a caer en la más patente obsolescencia: veían en otros las nuevas funciones del sistema que ellos no podían utilizar, recibían ficheros de otras personas en formatos que no podían leer, y sentían la presión de todo un mercado que les llevaba a actualizar en un plazo razonable de tiempo. Durante años, las sucesivas generaciones de Windows ha sido la manera en que el mercado del hardware se ha ido dinamizando: los fabricantes de ordenadores eran a la vez los clientes de Microsoft y su canal mayoritario de distribución: la inmensa mayoría de las licencias de Windows se venden asociadas a un nuevo equipo.
Al tiempo, la compañía empezó a aplicar una poderosa estrategia de
bundling
: muchos de sus productos venían integrados en un lote con el sistema operativo. Haber logrado un éxito importantísimo con Windows le daba la posibilidad de redefinir los estándares y crear los programas más adecuados para funcionar dentro de su propio sistema operativo, mientras al tiempo proporcionaba librerías y herramientas a un enorme ecosistema de desarrolladores para crear todo tipo de productos. Cuando alguno de esos productos creado por otra compañía demostraba su idoneidad, superaba la prueba del mercado y se convertía en un gran éxito, Microsoft podía optar por desarrollar un producto con funciones similares e integrarlo dentro de Windows, lo que obligaba al fabricante a competir con un producto cuyo precio era percibido como cero porque venía incluido en un lote con el sistema operativo. Así, Microsoft, que había inicialmente ignorado el desarrollo de Internet y había visto cómo una empresa, Netscape, dominaba el mercado de los navegadores, fue capaz de derrotarla de manera estrepitosa con un producto técnicamente inferior, Internet Explorer, que además pretendía redefinir los estándares del lenguaje HTML. Con Internet Explorer, Microsoft intentó replicar la estrategia que tan buen resultado le había dado con Windows: manejar los llamados “estándares de facto”, arrogándose el derecho a definir como estándar cualquier cosa que pusiese en el mercado alegando que, por el mero hecho de lanzarla, se convertía en la opción mayoritaria.
Entre los segmentos que Microsoft cuida especialmente está, por supuesto, el mercado académico: las escuelas e instituciones educativas cuentan con un tratamiento preferencial por parte de la compañía, enormemente interesada en que los estudiantes a todos los niveles se acostumbren a trabajar con las herramientas de la compañía y a considerarlas como la opción por defecto.
En el mercado corporativo, Microsoft sigue una técnica de desarrollo de ecosistema: ofrece herramientas de desarrollo que favorecen la aparición de infinidad de empresas que trabajan en la oferta de soluciones al cliente final, y certifica tanto a los programadores individuales como a las empresas. Esto genera una comunidad grande de socios, que Microsoft ha utilizado en ocasiones para, por ejemplo, acudir masivamente a comités de certificación y sesgar decisiones importantes, como la de estandarizar determinados formatos propuestos por la compañía.
El historial de abusos competitivos de Microsoft es digno de figurar en los libros de historia: además de las demandas antimonopolio y por abuso de posición dominante tanto en los Estados Unidos como en Europa y otros países, y de numerosas
“class actions”
o demandas colectivas protagonizadas por grupos de usuarios, la compañía ha mantenido litigios con varias decenas de compañías de todos los tamaños debidas a temas de patentes, copias o estrategias predatorias de todo tipo. Los ejemplos están por todas partes: WordPerfect fue expulsada del mercado debido al retraso en lanzar una versión de su software para Windows, versión que no podía preparar porque carecía de las especificaciones que Microsoft debía proporcionarle para ello. Netscape fue derrotada mediante lo que los tribunales posteriormente denominaron “una estrategia de precios predatorios”, mientras que otras empresas como Be, creadora de un sistema operativo, se encontró con que los fabricantes de ordenadores se negaban a distribuirlo por miedo a posibles represalias de Microsoft. Spyglass licenció su navegador a Microsoft a cambio de un porcentaje sobre cada venta, para encontrarse con que Microsoft lo regalaba incluido dentro de Windows y, por tanto, no proporcionaba a Spyglass rendimiento económico alguno. En general, la estrategia de Microsoft con respecto a las demandas ha sido la de un auténtico matonismo judicial: además de defenderse mediante enormes equipos de abogados y tácticas de
lobbying
, la empresa no ha dudado en pactar fuera de los tribunales, en lanzar demandas con propósitos intimidatorios o en pagar abiertamente las multas con el fin de evitar más consecuencias. Esto, unido a la estrategia empleada para el lanzamiento de sus productos - lanzamiento rápidos y pulido posterior de los errores que iban apareciendo - le ha generado a la empresa un coste importantísimo en términos de imagen: seguramente hablamos de una de las empresas que cuenta con un mayor número de detractores, que tienden además a tomar una actitud casi “religiosa” ante una compañía que consideran una especie de “encarnación del mal”.